【YCC拉链行业新闻】

疫情当前，但邱懿武相信。危机四伏，不少中小企业都将裁员提上了日程。但裁员不当，却可能加速一家公司的死亡。

先讲一个小故事。去年11月初，电子烟行业的线上销售被叫停，有一家电子烟公司瞬间损失掉一半订单。

CEO决定裁员，但又有些犹豫不决，磨磨蹭蹭裁了三个月，一直继续到今年1月底。这个时候疫情迸发，CEO才发现账上资金已经撑不够三个月。想进行清退式裁员，只保管核心骨干，却发现人心早已涣散，公司只剩下“老弱病残”骨干难寻、业务难做，距离破产已经不远。

对于很多企业而言，疫情，只是压死它最后一根稻草。裁员是企业在危机时刻的一种自救方式，虽然这种方式要承受巨大的外界压力。

很多CEO寄希望于通过裁员来缩减成本，保管实力等待东山再起。但裁员往往牵一发而动全身，一道复杂的数学题，稍有不慎便有可能满盘皆输。疫情之下，裁员是身处困境的中小企业纾困的最优解吗？裁员这笔账，究竟应该怎么算？

6个月是生死线，12个月是平安线”

徐尘锋是一个连续守业者，疫情迸发前，为公司储备了12个月的现金流，虽然公司未盈利，但避免了疫情期间资金短缺的困境。裁员实质上是一道算术题，裁不裁、裁多少，都要计算。徐尘锋说，经历过大裁员。

上一次创业，因为遇到资本寒冬，将公司300人的团队裁到只剩60人。YCC拉链比方你账上还剩下1000万，按12个月的生存期来算，每个月的开支就肯定不能高于83万。按每个月83万的预算，能养多少人，一算就出来了徐尘锋一边说一边计算。

依照他经验，对于一家公司而言，现金流6个月是生死线，12个月是平安线，开创人考虑要不要裁员，关键看账上现金有多少。6个月是生死线”说法是业内惯例。新潮传媒2月10日宣布裁员500人，开创人张继学的理由也是如果（公司）收入归零，也只能活六七个月”

虽然公司账上有10亿元现金，但倒推出来的生存期也只有6个月。如果现金贮藏低于6个月，那就要开始考虑裁员，因为你不裁，那公司可能就活不了徐尘锋说。但在具体执行上，除了盯准6个月的生死线，开创人还要考虑裁员利息和业务重置成本。换言之，要对比看业务的重置成本是不是低于裁员的本钱。

比方我开餐馆的因为疫情影响我开不了门，每个月亏损20万。如果我判断未来5个月疫情都无法结束，店无法营业，那意味着未来5个月我要亏损100万。如果我重新再开一家餐馆，100万以内就能搞定，那我会毫不犹豫马上裁员关店。徐尘锋举例，只要关店就是赚的而且我会在疫情结束后重新再开店。

这跟炒股的思路类似：当股价继续下跌时，选择及时止损等待抄底，还是一路硬抗直到被平仓。这其中的核心点在于对外部环境和公司未来的判断，而这正是最大的不确定性所在

2015年，中国互联网O2O守业最火热的时候，徐尘锋加入了共享出行领域的战争。拿了好几轮融资之后，公司快速扩张到300人的规模。就在这个时候，A股爆发股灾，一级市场迅速转入资本寒冬，以烧钱著称的O2O领域的投资被VC圈封杀。

公司现金只剩下6个月的时候，投资方召开董事会建议徐尘锋裁员，但徐尘锋强势拒绝了理由是公司的业务数据还在涨，而且新一轮融资的投资方好像还有意向。

徐尘锋判断公司能在6个月内度过危机，但投资方并不这样认为。后来事实证明徐尘锋错了三个月后不得不进行了一轮清洗式的大裁员。投资人一般会鼓励你裁员，因为他钱已经投进来了肯定不希望公司马上破产，逻辑是只要公司账上还有钱，那么就还有机会重新翻盘，如果没钱了那他就无能为力了而且意味着他钱打水漂了一位守业者总结说。

所以大部分时候投资人会牢牢卡住6个月的生死线，而且会对比业务的重置成本。一位人民币VC投资人对燃财经说，让公司保管有生力量非常重要，裁员往往是特殊时期的自救手段，只要公司账上还有钱，未来就可能还有机会。钱花掉了就没了但员工走了还可以再招。

裁员不当的代价

疫情的迸发是一个突然因素，复工进度和影响时长都无法预估，这增加了开创人做决策的难度，尤其是裁员这件事上。采用错误的方式裁员是致命的燃财经采访的多位开创人眼中，犹豫不决和拖泥带水会让裁员陷入僵局，并继而影响大局。

当你发现事情不对的时候，就不能犹犹豫豫，应该啪啪把所有的东西都推倒，然后宁可重来。这取决于你对这件事情看得有多透。一位出行行业的开创人陈武说。2016年，陈武还在守业做电单车。

公司业绩跟不上，资金紧张，投资人建议裁员，公司需要从100人裁到30人。陈武下不了决心，原本可以一次性完成的裁员，分成三轮来完成。结果带来一个非常大的问题—当你裁掉一批人的时候，公司就会变得人心惶惶，剩下的人就慌了

这就像是通知你一个月之后离职，完了这个人再正能量，这一个月之内也会传送负能量给其他人。因为裁员的拖沓，公司氛围和业务都受到很大影响，一些优秀的人自己选择了离开。

日后陈武复盘：裁员最忌讳的裁不彻底，拖拖拉拉只会浪费你更多的子弹。YCC拉链就好像这一个草坪里面有野草，拔一点，长出一点，拔一点，又长出一点。红杉资本在一份演讲里用一张图讲述了这样一个故事：

2008年金融危机，两家业务规模很接近的公司采用了截然不同的裁员战略。A公司担心裁员引起外界质疑，影响公司招聘，一开始砍掉市场费用，后来又加大绩效考核力度进行末位淘汰，再后来扛不住投资人的压力开始大幅裁员，最后导致能人出走，留下的人大局部都在消极磨工。

B公司却顺利地度过了那个冬天，因为CEO裁员一步到位，虽然损失沉重，但是业务逐渐在复苏。有经验的CEO会选择长痛不如短痛，年轻的CEO大部分时候会选择迂回的战略。

不同的选择决定了不同的结果，但大部分CEO往往会做出A公司的选择。同样是2008年金融危机，曾经的明星守业公司PPTV出现现金流危机，开创人姚欣犯了和上述A公司CEO一样的错误，虽然最后PPTV勉强过关，但也元气大伤。

2015年A股股灾，2016年创投泡沫，徐尘锋和陈武也犯了同样的错，最后徐尘锋宣布退出项目另谋出路，陈武在两年后关停了电动车的项目。这一次疫情，很多企业几乎面临2008年和2015年相似的处境，那么这一次，又有多少CEO能够做出正确的抉择？

不管是姚欣，还是徐尘锋和陈武，都是重复红杉资本那个经典案例里的故事。虽然背景不尽相同，但CEO难处却是相似的坏人总要有人来当，而在裁员这个情境里，CEO就是那个最大的坏人。有时候真的没办法，公司这艘船要沉了关系到所有人的生死，只能客观去看待，不留情面。陈武说。

谁来出面裁员也是个问题。陈武这些年创业得出的结论是谁的手下谁来裁。陈武举例：比方A项目10个人，因为种种原因要裁员，就应该让A项目的负责人，把这10个人裁完了之后，再把他自己裁掉。真正好的leader依照职业精神就应该这么办，否则负责人先撤了把包袱丢给HR下面的人会跟HR发生很多纠纷。

裁员这笔账应该找谁算？

裁员这件事，有人认为是CEO锅，抛弃了自己的同伴；有人认为是投资人的锅，只顾自己的利益；还有人认为是外部环境的原因，这属于不可抗力。一位投资人反问说：就像是一艘船行驶在海上，现在船太重了要抛掉一些人下去，或者因为风浪太大了有些人被颠簸掉进了海里，那你说这是谁的锅？云造开创人邱懿武对燃财经说，裁员看上去是外部环境的问题，但本质是因为内部的经营问题，一个公司的架构，自身在扩张期就是不合理的这是一种必然。

认为尤其是互联网行业，野蛮式扩张过后，肯定随同着裁员。LinkedIn领英开创人里德·霍夫曼写过一本书《闪电式扩张》书中谈到企业在四个阶段的不同作战模式：海盗、海军陆战队、统一大陆的军队和警察。海盗和海军陆战队属于企业发展早期、快速抢占海滩攻占大陆的阶段，军队和警察属于统治和维护秩序阶段。

早期抢滩的阶段，讲究的团队的无条件信任，对外的急速扩张，因为只有把地盘攻下，企业才可能再往纵深发展。很多风口项目，野蛮式扩张的阶段，其实都是抢滩。

枪和炮是乱打的浪费一些子弹很正常。邱懿武说。当抢滩失败，部队撤离的过程中，裁员就发生了另外，抢滩过程中一旦出现突发的重大意外事件，比如暴风雪、大面积的寒潮、疫情等，也会导致抢滩行动的突然休克，自愿进入裁员。

今年的疫情，对很多正急速扩张的互联网公司，或在线下跑马圈地的企业而言，都是一场风暴。那些在2019年拿了大笔融资、团队人数翻了好几倍的互联网公司，很多在疫情期间进行了裁员。

以去年的风口行业电子烟为例，多位电子烟公司CEO告诉燃财经，目前已经进行了大幅度的裁员，并且还会考虑继续裁员。这跟2008年的金融危机、2015年的资本寒冬，所带来的传导效应是一样的徐尘锋说。

但抢滩胜利却并不意味着一劳永逸。从海军陆战队向军队警察转变的过程中，模式转变会带来组织结构的转变，当正统的军队开始进行管理的时候，那些不守纪律的效率低的就会在这个时候被赶走。

邱懿武感慨：说起来是很残忍的但是现实就是这样子的就是说这场仗我没打下来是死，打下来说不定也是死。陈武在那次大规模裁员中，经历了很多人无法体会的纠结：知道有多紧张，感觉就是做错事了极度压抑，极度自责，极度内疚，感觉公司没做好要裁员都是错。

一位餐饮老板对燃财经说，这次疫情继续了一个月的时候，也认真考虑过裁员，YCC拉链但最终没和员工开口，不知道从何说起，最后想想还是算了再挺一挺，或许就过去了呢。企业就像人一样，东西吃多了会拉肚子，病毒感染了会生病，然后就会上吐下泻，需要把体内的毒素排出去。

绝大部分CEO还是有企业家精神的企业的社会责任感也在加强，大家都在打疫情这场仗，相信企业还是愿意扛一扛的下一场雨季来临的时候，地面都是青草，依然四季花开。铂德开创人汪泽其说。